GOPPAR vs RevPAR: perché il ricavo per camera disponibile non basta e come misurare davvero la redditività di un hotel boutique di lusso?

Immaginiamo la fine di una stagione eccezionalmente buona. I rapporti finanziari di un hotel boutique di lusso indicano un RevPAR storicamente alto. L'atmosfera in direzione è euforica, e i numeri sembrano confermare la bontà della strategia scelta. Eppure, quando il bilancio netto finale arriva sul tavolo, l'entusiasmo cala in modo percepibile. Si scopre che l'imponente ricavo dall'affitto delle camere è stato in gran parte assorbito dai costi nascosti di acquisizione dell'ospite e da spese operative crescenti. È una delle trappole più frequenti nel mondo della high-end hospitality: l'illusione di un fatturato alto, che maschera con metodo l'erosione del margine reale.

La falsa sicurezza dell'indicatore RevPAR

Molti manager fondano ancora la valutazione dello stato di una struttura quasi unicamente sul RevPAR. Dal punto di vista contabile è un indicatore semplice e facilmente confrontabile con la concorrenza. Purtroppo, nel segmento del lusso è talvolta straordinariamente ingannevole. Il RevPAR misura unicamente il ricavo generato dalle camere disponibili, ignorando del tutto i costi di distribuzione, di marketing e le quotidiane, elevate spese di mantenimento dell'infrastruttura.

Se un hotel si appoggia in larga misura su prenotazioni provenienti da intermediari (OTA), cede loro non di rado una parte significativa della somma guadagnata sotto forma di commissione. Inoltre, se un ospite arriva attratto da una promozione generalizzata che abbassa l'Average Daily Rate (ADR), indicatore cruciale per il posizionamento del marchio, l'immagine della struttura può risentirne nel lungo periodo. Nei documenti commerciali il RevPAR appare ancora solido, ma sui conti bancari degli investitori resta appena una frazione di quel valore.

Uno spostamento di prospettiva nell'era del GOPPAR

Per ottenere un quadro cristallino della redditività, i marchi alberghieri maturi si rivolgono all'indicatore Gross Operating Profit Per Available Room (GOPPAR). Esso comprende non solo il ricavo dal pernottamento già considerato, ma somma tutti gli incassi dei servizi aggiuntivi – come ristorazione, trattamenti nelle zone wellness o transfer di lusso – e ne sottrae poi tutti i costi operativi generati.

Il GOPPAR è la prova di verità definitiva sulla flessibilità operativa di un hotel. Mostra con chiarezza se un dato canale di acquisizione clienti porta davvero profitto o soltanto occupazione vuota. Concentrarsi su quella metrica di mercato incoraggia l'adozione di nuove strategie: la priorità diventa abbassare i costi nascosti di acquisizione, oltre a un upselling discreto ed elegante sul posto, riflesso della filosofia del quiet luxury.

Ridurre i costi di acquisizione e la forza dell'indipendenza

Per alzare il GOPPAR in modo misurabile, gli hotel di prestigio cercano modi per ridurre le commissioni di intermediazione. La soluzione è massimizzare la portata delle prenotazioni dirette. Ciò richiede però di coinvolgere con intelligenza l'attenzione dei visitatori stessi. Gli ospiti riprendono i propri viaggi che la struttura lo chieda o meno. Il problema è che lo User-Generated Content (UGC) nasce senza luce, senza montaggio e senza idea di inquadratura – e ciò che ne esce lo guarda il prossimo potenziale ospite.

Investendo nello standard cinematografico, realizzato da Odoardo Lens™, un hotel prende con sottigliezza il controllo del racconto. Gli ospiti, guidati dall'interfaccia di un regista nascosto, creano inquadrature scorrevoli e montate che usano il color grading. Il risultato è un raffinato Curated Guest Content (CGC), che l'hotel non pubblicherà senza il consenso dell'ospite. Ogni cartolina video condivisa in rete è dotata di un discreto pulsante di prenotazione, che aggira le OTA. Una prenotazione effettuata per quella via non è gravata dalla commissione di un intermediario, così l'intero margine resta nella struttura.

L'architettura digitale e fisica del successo

Difendere la redditività significa anche difendere il proprio territorio virtuale. Gli aggregatori si posizionano volentieri sui nomi di hotel noti. Un indirizzo dal portafoglio di Odoardo Space™, assegnato in esclusiva a una struttura, non ferma gli annunci comprati sul nome dell'hotel, ma dà agli ospiti un punto d'ingresso proprio e riconoscibile, sotto cui nessun altro si presenta – il meccanismo lo descrive il testo Costruire un monopolio digitale online.

Negli interni della struttura, a loro volta, a un GOPPAR più alto pensano soluzioni fisiche in cui l'estetica incontra uno stimolo commerciale senza insistenza. L'upselling di lusso non si fonda su volantini. Un microchip nascosto nel legno da Odoardo Soul™ permette all'ospite di conoscere l'intera offerta con un solo avvicinamento dello smartphone – lo mostra il testo Un tavolo intelligente nei ristoranti di alta cucina. Il costante apporto di impressioni estetiche attraverso l'arte a rotazione di Odoardo Art™ sostiene l'argomentazione per un ADR alto, cosa che sviluppa il materiale Come alzare l'NPS degli ospiti di un hotel?. Nelle zone club, invece, Odoardo Alibi™ facilita la costruzione dei rapporti, aumentando la probabilità di un ritorno diretto dell'ospite nella stagione successiva.

Il legame tra il recupero del margine e un'innovazione ponderata lo coglie il creatore dell'ecosistema Odoardo™:

In ultima analisi, la misura del successo di un hotel boutique non è la cifra a cui una camera è stata affittata, ma quanto di quella cifra resta dopo aver pagato il canale attraverso cui l'ospite è arrivato. L'evoluzione dello sguardo dal RevPAR al GOPPAR è un passo naturale e maturo per investitori che desiderano far crescere un'attività in sicurezza.

Il manifesto spiega perché contiamo l'utile e non l'occupazione.